La vérité sur ce qui nous motive – note de lecture

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

« Cuisinez votre équipe » – Note de lecture

« Accompagnez votre équipe sans coach, ni consultant ! »

 

Des outils pour la facilitation et la créativité

Véronique Legoubé et Corine Lanepaban

Véronique et Corine, toutes les deux des coachs confirmées, vont partager avec nous des outils, des méthodes, des exercices pour animer des réunions, développer l’intelligence collective et parsemer les différentes réunions d’entreprise de plaisir, de vitalité et de joie.

Leur concept, Twinjee – stimuler le changement, repose sur les trois mots clés réflexion, émotion, action ; alliant ainsi tête, cœur et corps et visant à permettre la mise en mouvement de chacun, à partir de ces trois modalités d’entrée en relation au monde : action / pensée / émotion. Il y en a donc pour tout le monde. L’esprit, c’est penser différemment, le cœur c’est libérer l’émotion, le corps c’est apprendre par l’action.

Twinjee est une méthode d’intervention qui permet d’accompagner le changement, de promouvoir l’autonomie et de développer la performance des équipes. Pour les deux auteurs, les membres de l’équipe attendent du mouvement, de l’étonnement, de l’approfondissement, de l’ouverture, de l’inspiration, de la reconnaissance, de la confrontation, de l’apprentissage, de la relation. Ouf, la liste est longue, et c’est bien au manager de permettre que les membres de l’équipe obtiennent ce dont ils ont besoin ! Même si le manager n’a pas à répondre seul à tous les besoins de ces collaborateurs, il devra mettre en place les conditions de cette dynamique.

Cet ouvrage permet donc au manager de dynamiser ses réunions de travail, dans une logique de plaisir et d’efficacité, de coopération et de connaissance de l’autre. Chaque activité est conçue pour permettre de mettre de l’émotion dans le travail en commun, d’exercer sa créativité, de pratiquer quelque chose de nouveau, qui va l’éloigner de ses réflexes habituels de fonctionnement, qui va lui permettre de tester de nouveaux comportements et de penser à ce qui se passe.

L’ouvrage est précieux en ce qu’il donne tous les éléments nécessaires pour la réussite de l’activité : matériel indispensable, processus à appliquer, recette précise pour réussir la mise en application de l’idée. Après quelques pages de théorisation, courtes et claires, et des recommandations générales, Véronique et Corine nous proposent 90 activités pour animer les équipes. Si elles nous proposent des activités classiques, par exemple avec le dessin ou les cartes métaphoriques, elles nous éveillent aussi à des méthodes d’inclusion, de partage de représentations, d’émergence de solutions plus originales, collectives ou permettant le partage de demandes, de désirs.

Mes activités préférées :

  • dessine moi une solution, qui passe par le dessin pour la résolution de problèmes ;
  • les grandes décisions, qui vise à choisir ensemble les solutions les plus adaptées à un changement attendu, à un problème ;
  • mes personnes stratégiques, qui est une belle introduction pour mieux se connaître au sein d’une équipe complexe ;
  • « dans la peau de » : qui vise à se mettre dans la peau du client, du fournisseur, du concurrent ;
  • l »a boite à gratitude », qui permet de partager les représentations positives que chacun a de l’équipe, en fonction de ce qui se passe dans la journée ;
  • « le mur d’expression », emprunté à Guy Aznar, qui conduit à préparer un support ou chacun pourra s’exprimer par écrit au moment où il le souhaitera ;
  • « l’arbre de vie », qui en utilisant la métaphore de l’arbre, permet à l’équipe de se pencher sur son passé, ses réussites, ce qui fait sa puissance, pour dépasser les difficultés et construire l’avenir ;
  • « la ligne du temps », qui permet à une équipe de positionner clairement les différentes étapes du projet sur une ligne du temps et identifier les obstacles probables ;
  • « la marelle stratégique » qui vise à traduire les priorités stratégiques d’une équipe en plan d’action partagé.

Et cerise sur le gâteau, les quelques pages de la fin de l’ouvrage qui donnent des petits trucs et ficelles. Je retiendrai surtout la recommandation suivante : Savoir renoncer pour rester au plus près des objectifs et de ce qui est efficace et utile pour le groupe. Pour moi, il s’agit principalement d’activer les dynamiques réelles de l’équipe. Ces recettes vont permettre de le faire, mais dès que l’équipe est dans le travail qu’elle s’est proposé faire une nouvelle activité n’apportera rien de plus.